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モチベーションを持続させる3つの方法(前編)

by : Six Seconds本部 Michael Miller  | 

2019年2月12日 | 

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Six Seconds米国本部スタッフより「モチベーションの氷山」を用いた、モチベーションとは何か、モチベーションを持続させるにはどうしたら良いのか、という記事をお届けします。モチベーションの氷山は、異なるモチベーションの源がどのようなパフォーマンスを生むのか、といったことを示すシンプルでわかりやすいモデルです。マネージャーやリーダー、親、教育者など、モチベーションについて日頃から関わりを持つ全ての人にとって、ヒントになるかと思います。

米国本部公式ウェブサイト2019年1月24日「The Motivation Iceberg: 3 Tips to Fuel Lasting Motivation with EQ」の日本語翻訳です。
画像をクリックすると原文記事をお読みいただけます

 

何が最高のパフォーマンスを生むのか

マネージャーやリーダーにとって適切なパフォーマンスを生むために最も苦労する課題が、メンバーに影響を与え、メンバーを鼓舞する、すなわちモチベートすることでしょう。多くの人は対価を支払われて仕事をしていて、期待にそぐわなければ仕事を失うこともあります。ですが多くの役割において、多くの組織において、「最高のパフォーマンス」には高いレベルでの真のエンゲージメント、すなわち対価を超えたコミットが必要になります。このプラスアルファのコミットは、その人の裁量によって行われるので、裁量的努力(discretionary effort)と呼ばれます。

プラスアルファのコミットを、自らの意志と希望でする、なぜならやりたいから。真のリーダーは、メンバーにその感情を想起できるのです。FedExの創設者フレッド・スミス氏は、「リーダーシップとは、たとえ義務でない場合でも、あなた自身のために働いてもらえること」と言いました。私たちが考えるところの、「メンバーをモチベートする」ということであり、仕事は成果のタイプで主に2つの種類に分けることができます。

1: 基礎的・タスク指向・稼働量タイプ
時間通りに仕事を開始する、必要なレポートを埋める、決められた数の電話を掛ける、などといった仕事は、方法が明確で、戦略的で、測定がしやすいタイプの仕事です。

2: パフォーマンスタイプ
このタイプは、従業員の仕事のクオリティが重要となる仕事です。よりお客様に寄り添ったサービスを届ける、新たな解決方法を生み出す、尽力する、信頼する、信頼されるに値する、といった仕事です。

すなわち、2つめのタイプの仕事を生み出したいならば、「行動」だけの話ではないわけです。「質」が求められます。では、良質な成果を生み出すために、どのような深いモチベーションが必要となるでしょう?

 

行動を生み出すのは、いったい何なのか?

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氷山モデルはこの説明にとってもピッタリなメタファーです。いわゆる「氷山の一角」は、目に見える部分で、活動の部分。これが上記の1つめにあたります。氷山の水面から見えない海の中に沈んでいる部分は、目に見えない、態度を形作るような感情による部分。これが上記の2つめです。こういった感情による動機付けは、「どんな」活動が行われるかといった面で差を生み出し、顧客や仲間へ与える影響そのものとなります。水面の上の部分は目に見えること、下の部分は見えないこと。上の部分は行動、下の部分は行動を生み出す源泉。

では、どのような動機が氷山の2層両方に有効なのでしょうか?

 

外発的vs内発的モチベーション

量的・質的といった成果の違いに加えて、動機にも違いがあります。マネージャーがパフォーマンスを促すのに、種類の異なるやる気スイッチがあるのです。外発的か、内発的か、という2種類。

外発的モチベーション 内発的モチベーション

例を挙げるとすると、スペクトラムをイメージするとよりわかりやすいのですが、たとえば、対価というものは外発的で、大半の人が家族を支えるためにその対価を使っていて、家族を支えるためという動機は内発的モチベーションになり得ます。異なる動機は、異なる成果を生み出します。ですが、組織にとって最も危険で、組織が最も陥りやすい落とし穴が、たったひとつの動機だけを、すべての従業員、すべての目標に適用しているということです。

例えば、典型的なインセンティブ設計を施したとします。営業担当者は、設定された一定値を満たすとボーナスを受け取ります。この場合、営業担当者はどのようにそれを達成したか、に関係なく、営業ノルマを達成したことに対して報酬を与えられます。営業担当者にとってもこれは好ましいことですし、マネージャーとしてもこの「氷山の一角」である目に見える行動に対してインセンティブを与えるのは容易いことです。

ですが、現場でオペレーションを担当する人たちにとっては、過剰に約束を取り付ける営業担当者のやり方は喜ばしいわけではなく、顧客の厄介な評価に対応をしないといけません。更に、秀でた営業担当者は常に、より稼げる機会を探して離職するため、離職コストも非常に高い。ですが、もしビジネスモデルが変化して、営業担当者も個人プレーでなく、協力し合う働き方が必要となったら、どうなるでしょう?

次回後編では、外発的・内発的モチベーションをどのように使い分けることができるか、モチベーションを持続させるために私たちには何ができるのか、をお届けします。

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Six Seconds本部 Michael Miller
訳者:COLORES 廻田彩夏

 

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